ヒガシの日記

公認会計士コンサルタントの思考の備忘録

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仮説の必要性と構築方法

コンサルタントは常に仮説を持つことを強調されます。私も強調します。仮説のないことは、無手勝流にやっていくしかありません。仮説がなぜ必要なのかと、仮説の立て方についてまとめます。

 

仮説の必要性

まず仮説の必要性についてですが以前の記事で一部の内容についてはご案内の通りです。

 

higashinikki.hatenablog.com

仮説を用いると、各ステップのおおよその結果が仮説に基づいて推定でき、実施すべきタスクを予め把握することができます。

やったもん勝ちの時代-検証コストが下がると仮説思考の出番が減る? - ヒガシの日記

 

上記よりも大切なこととして、仮説は単なる効率化だけではなく、課題解決においての成否を決めることと同義だと私は考えています。なぜならば、プロジェクトの開始時点で何をやるのかわかっていない場合、それが狙った目的にたどり着くのは不可能だと考えているからです。 

例えていうならば、仮説のないプロジェクトは、たどり着く場所だけ決まっている旅行にいきなり出発するようなものです。歩いて行くのか、自転車、車、飛行機、船、どこに泊まるのか、泊まらないのか、食事はどうするのか、お金はどれくらい必要か、そういったことを抜きにして旅行が始まるのです。

コンサルタントに業務を依頼する人間で、結果が出なくてもいいからやってほしいという気概のある人はあまりいないと思います。なので、成果が求められる以上、はじめにその道筋が無いというのは、いかにあり得ないことか、お分かりかと思います。

 

仮説の構築方法

仮説の構築方法については、書籍等で案内されているので改めて私の方からお伝えするのも野暮ですが、個人的には、現状手に入っているファクト(情報のうち、確度が高いもの)だけから、想定しうる論理的展開を考慮して、目的達成の可否並びにその実現までに必要なアクション、情報を明らかにする思考法だと捉えています。

 

従って、まずは目的から設定し、その上でその検討に必要な要素を、要素分解や演繹により導いて、今持っているファクトと照らし合わせて、過不足を洗い出すのが手順かなと改めて整理してみると思います。

 

ややわかりづらいので、例を。

 

例えば、会社の中で、生産設備をリプレイスするかどうかの検討を考えてみます。

まず、目的としては、今の生産設備をリプレイスすることで、会社がより利益を得られる場合にはリプレイスするという結論になることが想定されます。(会社が営利を追求する性質上、利益が判断基準になる場面は多いです。)

次に、生産設備の投資に求められる要件として、品質、生産コスト、投資コスト、機会損失といった内容を想定し、それらをどのように検討すべきか、情報源は何かを棚卸します。

更に、それらの要件を、投資評価基準に当てはめると共に、その際の資金調達方法を考慮する方法を検討します。

 

上記は一例ですし、私は事業側は専門ではないので、ズレもあるかもしれません。ただここで言いたいのは、これらのステップをあらかじめ設定し、どこに時間がかかりそうか、どの作業同士が前後関係があるのかを整理することで、作業全体の期間、優先すべきことが見えるようになることです。精度を高くするのが目的ではなく、検討の概要をあらかじめ確認しておくのが目的なので、これくらいでもないよりマシです。

実際のプロジェクトでは、WBS(Work Breakdown Structure)と呼ばれる作業計画に落とし込み、管理していきます。もっとも細かな作業やリサーチはアナリストに、ある程度の単位はコンサルタントに、テーマや領域はシニアやVPが受け持つことになります。

 

仮説構築力を身につけるには?

仮説構築力を身につけるのに必要なことは2つだと思います。

1つは、仮説の対象となる領域に対して、専門的な知識を持っておくことです。これはある領域における論点とその解決手段を知っていることは、仮説構築上の重要なポイントになるからです。会計財務領域であれば会計基準、税務、実際の会計処理のフロー、資金管理、ERP等のシステム周りの知識は基礎知識になると考えています。

もう1つは、仮説を実際に立てることです。なんとなく始めるでもなく、細かく計画を立てるでもなく、仮説を立ててやるべきことを順序だてていくことを繰り返すことで、だんだんとその型がわかってきます。これは実践の機会を作るしかありませんし、それがないなら身につける必要もありません。

 

学術的な仮説とは違うかもしれませんが、ビジネスの世界では、常に最新のことをやるわけではありません。ある程度型が決まっていることに対して、どう実践していくかも求められます。仮説思考はそういった場面で役立つスキルです。 

仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法

仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法

 

 

ビジネスコミュニケーションの質を高めるたった2つの質問

こんにちはヒガシです。本業が忙しく記事更新ができませんでしたが、ひと段落ついたため久々に投稿します。今日の話はその忙しい中で、同じコンサルタントにもかかわらず、コミュニケーションに非常に手間取ったことから、効率的にコミュニケーションするために心がけている2つの質問についてです。

 

効率的にコミュニケーションするためのたった2つの質問

この質問は、他人に向けてもそうですが、必ず自分に問いかけてほしいものです。

1つ目は「なぜ〇〇なのか?」です。

この質問は、主張の根拠を明確化します。質問の仕方としては、「なぜ、それをやる必要があるのか」、「なぜ、その選択肢になるのか」「なぜ、その主張が正解と言えるのか」といった具合です。これに答えられない主張は、論理的な根拠に欠けてしまう場合があります。

スタッフの資料をレビューしている時には、順序として、まず、なぜその主張が正しいのかを徹底的に詰め、次にこの言い方で伝わるのかということを考えます。

よくある質問としては

・なぜ、3つある選択肢の中でそれが選ばれるのか?

→他の2つが要件を満たさないorコストとメリットを比較した結果。

・なぜ、3つの選択肢で十分と言えるのか

→検討の要素が2つあり、選択肢がそれぞれ2つあるが、1つは条件を満たさないため。

・なぜ、その要件が、選択の根拠になるのか

→今回のプロジェクトの目的は〇〇であり、それを達成するには〇〇と〇〇の要件を満たす必要がある。〇〇は、この場合☆☆と言えるので要件としている。

といった形で質問の切り口を変えながら、誰から見ても検討が十分となるように主張を補強していきます。

 

2つ目の質問は「それで、どうなるのか?」です

この質問は、主張を実行することによる帰結を確認します。

「 それをやるとどういうことが起きるのか」「それが、全体の目的にどう結びつくのか」といったことを質問することで、結果をしっかり捉えて考えているかと、そこにたどり着く論理的な整合性を見ていきます。

この質問は、例えばクライアントとのミーティングの目的や、ゴールの設定に使うと効果的です。また、「それで、どうするのか?」ということにも使えます。課題だけ出して終わり、文句だけ言って終わりというのはよくありますが、効果が出るところまで考えないのであれば、最初からやらないのと同じです。

 

自分以外の人に使うならば、誤解を招かないように

この2つの質問、Why so? So what?と呼ばれ、よく知られていますが、重要なのはいかに切り口を作り、複眼的に見ていくのかということだと感じます。

また、自分以外の相手に使うならば気をつけてほしいことが一つあります。非常に空気を読む人にこれを使うと修辞的に捉えられ、文字通り追い詰められてしまうことがあります。それでも、ストレートトークとして、他意がないことを明らかにしてビジネスの認識合わせに使えば、強力な思考ツールになるはずです。

 

アスクル倉庫の火災の影響について考える

アスクルの埼玉県入間市にある倉庫で、火災が発生したニュースが連日報道されています。鎮火の先行きが見えず、関係者の方々、並びに消防の皆様には二次災害につながるようなことが発生しないことを願うばかりです。

 

さて、会社を数字から見るという面で、今回の影響を考えてみようと思います。

 

BSサイドからの影響

今回火災が発生した倉庫は、埼玉県入間市にある倉庫で、以前のニュースを見るに土地建物て152.5億、マテハン*1用の機械として約40億円をアスクルは投資しています。

www.google.co.jp

まず気になるのは、この土地建物ですが、当時の有価証券報告書によると建物は当時105億円での取得になっています。

http://pdf.irpocket.com/C2678/h8MH/IFap/QaPi.pdf

償却計算はあるものの、倉庫用の建物の耐用年数はけっこう長いですし、8割建物が焼けているとの報道もあり、全損ということも最悪ありうるのではないでしょうか。

全損であっても、通常、6割から9割くらいの付保を行なっている場合が多く、焼けてしまった商品を含めて、ある程度取り戻すことができるのではないかと見ています。

これはマテハン用の機械も同様です。

 

従って8割付保とすれば、建物、マテハン機械合計の145億×80%=118億は帰ってきますし、残りの29億もアスクルの利益からすると全て損金として益金と相殺可能ですから実効税率40%としても、11.6億は取り戻せて、正味17.4億が損失になる計算です。

 

PLサイドからの影響

次にPLサイドからの影響です。倉庫で火災があり、その間物流がストップしてしまいますので、売上高が下がるのは間違いないでしょう。売上高の減少幅は、代替拠点となる横浜の物流センターで賄いきれない売上高分が相当するのではないでしょうか。

人件費の面では、倉庫の働き手はアルバイトの可能性があり、こちらは残念ながら雇い止めになるかもしれませんので、売上高は減るのに、人件費だけはかかることは避けられるかもしれません。

いずれにせよ、サプライチェーンのどこがボトルネックで、それが断絶した場合に業績にどう影響を与えるのか、どれくらいで復旧できるのか、普段からBCPとして持っていないと、他者に遅れを取るだけでなく、ステイクホルダーへの対応も難しいところです。

 

まとめ

会社における事件や事故は、ユーザーサイドからは、物が届かない、他で買うといった対応になりますが、企業の経営という観点で見ると、違った視点も見えてきます。ビジネスの形態により、どうリスクと対峙するのか、アスクルの事故を通して学ぶことができそうです。

 

※本稿の内容は、公表情報に基づく推定であり、確定情報ではありません。従って、本稿に基づく投資判断やそれに伴う損失についての責任は負いかねます。また、本稿の内容は個人的見解であり所属組織とはなんら関係のあるものではありません。

*1:マテリアルハンドリング、物流における物の移動の全てを指す